Aunque la sinéctica (o invasión de un nuevo proceso) se puede aplicar provechosamente por un individuo que actúe totalmente solo, tiene ciertas características de diseño que la hacen especialmente apropiada para utilizarla en equipo. Debido a que la selección y titularidad del problema y de la solución están en manos de un solo individuo, el cliente, no entrañan ninguno de los peligros inherentes a las búsquedas in-apropiadas de consenso. El papel del equipo consiste en ayudar al cliente mediante la generación de ideas y la creación de un entorno caracterizado por el entusiasmo y la distensión. Las decisiones siguen siendo responsabilidad del cliente.
La sinéctica es un método cuidadosamente estructurado, escalonado y lógico para el desarrollo de soluciones creativas para problemas complejos.
Su forma óptima es como actividad de un equipo en la que una atmósfera animada procura que se conceda a las emociones toda la importancia que tienen a fin de alcanzar una solución atractiva.
Hay un tercer papel que va más allá de los papeles de cliente y de miembro del equipo. Un líder del equipo asume la responsabilidad del liderazgo del proceso y de hacer visibles para el grupo todas las ideas que surjan, actuando como escribiente oficial. No hay motivo alguno para que el líder tenga que ser el miembro de más alto nivel del grupo pero, al igual que el cliente o titular del problema, tiene siempre la última palabra en cuestiones de contenido. El líder controla el proceso sin tener en absoluto en cuenta su posición jerárquica.
Aplicación de la sinécticaSubir
La sinéctica requiere que el problema tenga un titular para asegurar la puesta en práctica efectiva y entusiasta de cualquier solución, pero eso no es más que el principio, puesto que requiere muchas cosas más. Requiere que la percepción del problema sea y siga siendo la del titular del problema. Esa percepción puede cambiar con el paso del tiempo, pero cambia única y exclusivamente si el titular del problema opta por admitir tal cambio.
El proceso comienza, por lo tanto, con la sesión del grupo dedicada a la solución de problemas, en la que el titular del problema define su problema tal y como él lo ve. La figura 6.2 destaca los conceptos gemelos de titularidad y la posiblemente idiosincrásica pero obligatoria percepción personal y esta etapa se conoce como el PAP, o Problema Así Planteado.
El PAP tiene cuatro elementos clave.
1. Especificación y antecedentes del problema desde la perspectiva del titular del problema.
2. La solución ideal o preferida del titular del problema, si es que la tiene. Esta solución no está limitada por ninguna consideración de viabilidad. El cliente tiene la oportunidad de desear o soñar, y el papel definitivo del grupo es ofrecer ideas con las que desarrollar una solución tan cercana a ese sueño como permita el sentido práctico.
3. Por qué es un problema para el individuo que lo tiene. Aquéllos aspectos del problema que le afectan personalmente.
4. Limitaciones del titular del problema en cuanto a facultades de actuación en la puesta en marcha de la solución elegida.
Mientras el cliente está expresando el PAP con sus propias palabras y a su propio ritmo, el grupo practica la escucha dentro/fuera. Una de las mayores falacias de la teoría de dirección y ventas reside en la creencia de que con un gran esfuerzo de voluntad, uno puede escuchar sin alterarse y con una concentración total todo el tiempo que sea necesario. El cerebro humano no funciona de ese modo. Mientras escuchamos estamos pensando, y mientras pensamos nos estamos distrayendo. Nos conectamos y desconectamos mientras escuchamos, recordamos la primera parte de lo que se ha dicho, el final y aquellos puntos dispersos del medio que han llamado especialmente nuestra atención por nombres, especialmente el nuestro, ideas y pensamientos que encajan lógicamente y, aunque me apene decirlo, también por la vulgaridad ocasional.
La sinéctica, lo mismo que pasa con la certeza de los matices emocionales en la solución de problemas al mantener proactivamente las emociones en primera fila y positivamente enfocadas, funciona del mismo modo que lo hace el cerebro. Durante el PAP se anima al grupo de solución de problemas a que utilice la certeza de que la mente andará dando vueltas, haciéndoles escribir palabras clave relacionadas con pensamientos que afloren en su mente a medida que escuchan. Estas palabras y frases, con frecuencia inconexas, e ideas a medio concebir ofrecen la base para el siguiente paso del proceso.
Cuando el titular del problema ha completado el PAP a plena satisfacción suya, el líder del grupo invita a. sus integrantes a ofrecer "encabezamientos", cada uno de los cuales se apunta, sin comentarlo ni debatirlo, en láminas de papel multiplán para poder colocarlas por las paredes de la sala. Un encabezamiento tiene la forma de una manifestación breve, y en ese momento carente de sentido, en la línea del "Cómo":
CÓMO UTILIZAR RECORTES DE HIERBA
CÓMO ENGOZNAR LA PARED
CÓMO ELIMINAR SUS PIERNAS
La energía del proceso se mantiene eludiendo explicaciones o evaluaciones. A decir verdad, el grupo tendría muchas dificultades para explicar o evaluar cualquier cosa por el simple motivo de que aquellos que están expresando los encabezamientos frecuentemente tampoco tienen ni idea de lo que significan. Algunos, no obstante llamarán la atención, especialmente la atención del cliente, y es a partir de esas bases aparentemente nada prometedoras de donde surgirán las soluciones verdaderamente creativas y novedosas para el problema. Cuanto mayor sea la energía, intrascendencia y jovialidad de esta parte de la sesión, mucho mejor. Los encabezamientos surgirán sin pausa, del mismo modo que una idea aparentemente tonta fomenta otra. El líder decidirá si han surgido bastantes embriones de idea. Si no es así, se llevará al grupo de excursión.
Una excursión es algo que liberará las mentes del grupo y así generará una mayor creatividad. Siempre produce la sensación de un juego no competitivo. Un único y excelente ejemplo es crear una narración alegre y llena de acción, a la que cada uno añade algo, por turnos, después de que la haya iniciado el líder. Para aumentar la creatividad y asegurar la viveza y acción, tanto dentro de la narración como dentro del equipo, es esencial que las aportaciones sean de una duración variable porque cada miembro del equipo luche por hacer su aportación inmediatamente después de la de su predecesor, en cuanto que éste deje de hablar. Otro truco para aumentar el ritmo y la flexibilidad al pensar es hacer que la narración no contenga diálogos, sino que todo en ella sea acción y movimiento.
Cuando el buen humor baje de tono, el líder volverá a involucrar al grupo en la distendida tarea de crear más "cómos".
Cuando haya suficientes ideas en forma de "cornos" adornando las paredes, el cliente identifica aquellas que más le atraen e invita a los creadores a explicarlas con más detalle. En estos momentos la energía creativa fluye de tal modo que se libera una gran cantidad de ingenio y surgen fantásticas ideas que comienzan a ofrecer algunas vagas promesas de viabilidad. Gradualmente o incluso con rapidez surge una idea que, frecuentemente por alguna razón todavía desconocida, atrae la atención del cliente hasta el punto de hacerle creer que ésta entre todas las otras lleva consigo el germen de una idea que sería la más divertida de poner en práctica. Ahora, el proceso ha cambiado sensiblemente y se centra en asegurar el desarrollo de una idea factible, atractiva y todavía nueva que solucione el problema.
El equipo orienta su considerable ingenio al nacimiento de una idea que cumpla esos criterios y que tenga un progenitor identificable en aquel alocado "cómo" que tuvo un atractivo tan inexplicable como real. Éste es uno de los principales ejercicios de la creación de equipos. Nos apegamos a nuestras ideas. Tendemos a pensar que cuando se rechaza una idea nos están rechazando a nosotros con ella. Al elegir una, que es la que se va a seguir, todas las demás se han dejado a un lado, de momento. Esto no es un gran problema en esta etapa, ya que pocas ideas se habían desarrollado más allá de la etapa de embrión, pero desde este momento en adelante, aunque la sensación de buen humor puede continuar e incluso desarrollarse, el grupo se verá inmerso en la ímproba tarea de generar ideas serias y cada uno tendrá un gran apego emocional a su propia aportación. Muchas de estas aportaciones se rechazarán en el proceso de solución de problemas en la vida real, porque no son prácticas o porque tienen poco atractivo. Se hace necesario encontrar una técnica para mantener la dedicación de todos a pesar de los inevitables rechazos.
La técnica que ha demostrado mayor eficacia es la de "respuesta condicionada o positiva". Diseñada por un psicólogo para reducir las posibles desavenencias matrimoniales, es un instrumento muy útil en cualquier situación en la que se evalúen y seleccionen ideas.
Antes de cualquier evaluación, el cliente parafrasea la idea para asegurarse de que ha comprendido plenamente lo que significa. El creador de la idea aceptará o corregirá la interpretación del cliente hasta que ambos estén seguros de que no existe malentendido alguno que pueda sesgar el juicio.
Entonces se pide al cliente que identifique y exprese un mínimo de tres ventajas que se producirán como resultado de poner en práctica esa idea. Esto cumple la doble finalidad de asegurar que se rechazan pocas cosas sin pensarlas adecuadamente y reafirma al creador de la idea que ésta tiene un mérito concreto y real.
Al expresar áreas específicas de las preocupaciones restantes que la idea no ha satisfecho del todo en su estado actual, el cliente puede dirigir el desarrollo de la solución que más se aproxima a su ideal.
Cada solución corregida se somete al mismo proceso de parafraseado, evaluación positiva y reorientación hasta que el cliente queda satisfecho porque se ha identificado la solución óptima, o hasta que no se pueden hacer más progresos, en cuyo caso volverán a centrarse de nuevo en los "cornos" para iniciar de nuevo el proceso.
La solución que surja se somete a dos pruebas finales. Primero se analiza para asegurar que es al mismo tiempo factible, nueva y atractiva. En este caso "atractiva" ha de significar que el cliente difícilmente pueda contener su entusiasmo por ponerla en práctica sin más demoras. Finalmente, antes de lanzarse a ponerla en práctica, es prudente hacer una evaluación financiera.
- ¿Cuánto costará poner en práctica, comprar o instalar la solución?
- ¿Cuánto costará la utilización de cualquier solución?
- ¿Cuánto tiempo se necesitará para amortizar cualquier inversión?
- ¿Qué efecto tendrá en los rendimientos que se requieren?
- ¿Qué efecto tendrá en los niveles de plantilla, las necesidades de formación y la productividad?
Recuerde que en una empresa no debe hacerse nada a menos que:
- Haya una buena razón empresarial para hacerlo.
- Se amortice en un tiempo razonable.
- Se pueda explicar con un lenguaje sencillo a quienes tengan que ponerlo en práctica.
Así pues, el proceso de la sinéctica nos hace retornar de las enrarecidas altitudes de la creatividad al mundo real de la aplicación, no con un batacazo, sino con unos saneados beneficios.
Autor: Tom Lambert
Fuente bibliográfica: Instrumentos clave para la gestión empresarial
Tom Lambert, Key Management Tools, 1 ed.
© Tom Lambert 1993
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